Sortear la crisis, otra vez

 

Las crisis argentinas son cíclicas, en períodos cada vez más cortos, y siempre recaen sobre sectores muy similares. El manual de sortearlas nos va a indicar más o menos lo mismo, si es una coyuntura sectorial o más general, para lo cual nos van a indicar evitar costos innecesarios, achicar el gasto fijo (algunos hasta sugieren despidos, total sobra gente sin trabajo), reposicionar las ventas (por ejemplo cruzar y fortalecer la relación con los clientes), buscar nuevas formas de financiamiento (si es que tenés cómo demostrarlo, sino deberás afrontar la usura), evaluar el liderazgo gerencial (casi siempre buscando delegar responsabilidades), y otras muletillas que debieran diferenciarnos. Rápidamente cortás la publicidad, dejás de comprar rifas, cancelás la cuota del club o del gimnasio y fortalecés la urgencia… casi todo lo contrario a una práctica sustentable.

A pesar de la reiteración de problemáticas nacionales –algunas veces ligadas a contextos globales- hay que comprender que no siempre podemos enfrentar la tormenta de la misma manera, porque el mundo ha cambiado, los consumidores, la competencia, los vínculos, también lo han hecho.

La crisis pondrá en duda el crecimiento PyME y emprendedor, y tal vez la misma supervivencia. No hacer nada no es una alternativa, debe reconocerse su existencia y prepararse para enfrentarlas, porque ese es el espíritu preponderante. No se trata de dejar el negocio a la deriva, y se tendrá que mirar con nuevos ojos lo que ya estamos haciendo, cambiar la perspectiva podrá generar una estrategia de salida permanente, y emerger de ella más fortalecidos.

Lo primero será el diagnóstico, hacer un buen análisis de contexto, evaluar oportunidades, omitir lo que siempre hicimos –o ponerlo en duda-, porque  siempre conjugarán a las amenazas, nuevas oportunidades… aunque también el riesgo de desaparecer. Entonces, ¿estamos tomando buenas decisiones? Lo primero será tomar decisiones, no que el contexto elija por nosotros. Aunque debemos reconocer que en esos momentos de incertidumbre que perturban nuestro espacio de confort, puede sensibilizarse nuestra capacidad crítica. Nuevamente debemos mirar, por ejemplo inspirarnos en casos exitosos, algunos en nuestro propio ambiente, porque no habrá empresario exitoso que no haya sorteado una crisis. Básico será en concentrarse en cómo reducir daños o prevenirlos desde la gestión y comunicación de la crisis, para ello es menester concentrarse en las amenazas.

Más miradas, como buscar formas de asociatividad, pudiendo invitar a formas de colaboración con clientes, proveedores o nuevos líderes que inviten a la motivación y el contagio para sopesar nuevos resultados. Hay que reconocer que no se está solo, que pueden aparecer oportunidades, para ello hay que prepararse para la negociación, valuar la empresa o el fondo de comercio para hablar sobre números reales.

¿Por qué no?, puede convertirse en la pregunta habilitadora de nuevas perspectivas, por ejemplo contratar especialistas (en el área que consideres más vulnerable o pretendas desarrollar).

Hay otras sugerencias de expertos, como evaluar nuestra liquidez (control de nuestras cuentas, revisar la facturación/cobranza, modificar condiciones con proveedores); delegar en el equipo para sumar alternativas o incorporar recursos humanos, incorporar capital o crédito a mediano o largo plazo, abrir oportunidades de innovación, etc.

El stock o gastos de capital –si es que sos comerciante- requerirá el máximo de evaluación, analizando posible venta/rentabilidad, maximizando en ello la eficiencia en la compra, disponibilidad, y posibilidades de financiamiento (en compra y venta). Así la negociación con los proveedores es crucial, y a la vez la optimización de cobranzas para hacer caja y afrontar las obligaciones.

Seguramente, en los buenos tiempos la inversión es más arriesgada por lo que durante la crisis se deben revisar todos los planes, sus proyecciones y las tasas de crédito a fin de concretar objetivamente el proyecto.

Para algunos estrategas, una buena opción consiste en una reacción proactiva, la de buscar segmentos de oportunidad, elegir específicamente en qué público queremos central la atención.

El punto anterior va directamente vinculado a la posibilidad de reeditar el pensamiento de Pareto, concentrar la atención en el 20% de productos que generan el 80% de las ventas. Paralelamente puede ampliarse la relación de rentabilidad con la inclusión de nuevos productos o servicios.

Finalmente una máxima emprendedora: se necesita sangre caliente pero mente fría.