Calidad total (segunda parte): el cliente

 

Solemos considerar al cliente o usuario de nuestros productos o servicios como un tirano si vemos que nos cuestiona o nos esquiva con sus compras o contrataciones; en cambio, tendemos aendiosarlo si somos receptores de su accionar. Nada de ello pasa por la cabeza de él a la hora de actuar. En nuestro análisis solo debemos considerar que “un cliente es una persona que nos plantea sus necesidades”, y es nuestra responsabilidad manejarlas en forma conveniente para él y para nosotros; entendiendo con ello que el cliente no es la finalización de nuestro trabajo, sino el propósito de este, y la labor de lograr el máximo nivel de satisfacción conforma la estrategia de TQM.

Dentro de tal estrategia, -y como uno de los aportes más significativos de la TQM al managment moderno- se nos plantea que no debemos considerar una única relación de cliente/empresa, sino una cadena de cliente/cliente en donde el cliente de cada trabajador u operario de una línea de producción de bienes o servicios, es el operario de la etapa siguiente, aunque –siempre- el CLIENTE –que se encuentra al final de la línea de producción y puertas afuera de la empresa- es quién expresará su satisfacción o rechazo por la labor desarrollada (independientemente del poco o mucho esfuerzo que se haya realizado puertas adentro de la empresa).

En la realidad, al final de la línea de producción –y en contacto con el CLIENTE- estará el área de gestión comercial de la empresa, la que será, sin duda, la encargada de “comprender” las necesidades de ese CLIENTE final y, a su vez, con un efecto cascada inverso, expresará “sus necesidades” para poder satisfacer a ese cliente final. De esta manera, el secreto estará en asumir que el cliente de cada etapa del proceso de producción es la etapa siguiente. El éxito será efectivo cuando el operario/responsable de cada etapa del proceso interprete lo que “SU” cliente necesita.

De una simple interpretación de este concepto, fácilmente se desprenden algunas consideraciones significativas:

1. Si bien, las necesidades del CLIENTE final son las que debemos atender a fin de lograr su satisfacción con nuestro producto/servicio, estas se derramaran en un efecto dominó puertas adentro de la empresa.

2. Inútil será el esfuerzo del operario 3 (o el último que corresponda en la cadena productiva) de lograr la satisfacción del CLIENTE final si no cuenta con un producto que cumpla los requisitos necesarios para lograrlo. Esto se convertirá en sus necesidades, las que –por tanto- deberán ser satisfechas por quién sea su proveedor (en el ejemplo, el operario 2), y así sucesivamente aguas arriba –ahora- en el interior de la empresa.

3. Claramente se comprueba que si no se inicia apropiadamente el proceso productivo (o de servicios), difícilmente se logrará la satisfacción final del CLIENTE, maxime si el operario previo a él es un mero control. En el mejor de los casos, si resulta eficiente este control final, habrá logrado descartar piezas defectuosas, lo que involucra un aumento en los costos de las unidades óptimas.

4. Se desprende claramente una diferenciación entre el cliente final o cliente externo y los clientes internos (cada operario de la línea de producción).

Con este proceso de retroalimentación en marcha, estaremos asegurándonos que somos capaces de acompañar los cambios realizados por nuestro CLIENTE en la concepción de la calidad, y, de esta forma, estaremos ofreciéndole lo que él necesita y no de tratar de convencerlo a que compre lo que nosotros fabricamos, como comúnmente ocurre. Solo así su elección será natural y no autoimpuesta a través de complejas y costosas acciones de marketing y ventas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El cliente interno

Entonces, podemos asumir que el cliente interno será aquel miembro de la empresa que recibe el resultado de una etapa anterior, permitiéndonos concebir a la organización integrada por una red interna de proveedores y clientes. Toda persona intervendrá en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un cliente. Si este se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes de una etapa anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, este último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizados por otro cliente interno en la etapa siguiente, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a los clientes externos. Esto se denomina cadena de Deming.

Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de no logase esto, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón para que la cadena se corte y no se alcancen los objetivos. A su vez, bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto resulta un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor- cliente.

Por todo ello, la identificación que quienes son proveedores y quienes clientes, que debe aporta y recibir cada uno, y como, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro modo, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.