Calidad total 

 

(tercera parte)

El proceso

Por Ing. Marcelo Pérez

 

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de una o más entradas (inputs) las transforma, generando un resultado (salida u output). Entonces todas las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un determinado proceso. Desde este punto de vista, una organización puede ser considerada como un “sistema” de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados estarán encaminados –frecuentemente- hacia clientes también internos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde alguna de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Esto quiere decir que, a veces, no es tan evidente donde se inicia y donde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento o área de la empresa. Sin embargo, los más complejos fluyen por la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, los que se implican en él, en mayor o menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintas áreas funcionales dificulta su control y gestión, disminuyendo la responsabilidad que esas áreas tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabiliza del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.

Actualmente está muy claro que una organización posee como características básicas precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión amplia de la empresa, centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrase en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.

 

Modelado de procesos

Frecuentemente los sistemas (conjunto de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender ya que suelen resultar amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Para ello, un modelado puede brindar una visión que nos permita organizarlos mejor y documentar ampliamente la información del sistema en su conjunto.

Pero ¿qué significa hacer un modelo del proceso? Un modelo es una representación –por lo general- sencilla de la realidad. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un proceso (o sistema) y las actividades llevadas a cabo en él. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica, pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre las distintas actividades, pueden observarse fácilmente los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejoras.

Por otro lado, al modelar el proceso, se logra la descomposición de los puestos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último aspecto cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; estas pueden ser de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, o por razones de seguridad o por motivos de algún tipo de legislación que compete a la actividad de la empresa.

 

Gestión de procesos

Está claro que actualmente, las empresas, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficacia económica de sus actividades. En ese contexto, mutar la administración de la empresa a una gestión enfocada en los procesos de su actividad, permite percibir a la organización como un sistema interrelacionado que contribuye a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional y, que en buena medida, dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, pero permite asignar roles y responsables a los procesos en su conjunto, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. La principal característica de este tipo de gestión, tal vez sean los objetivos que puedan plantearse:

• Incrementar la eficacia

• Reducir costos ocultos

• Mejorar la calidad

• Acordar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. A su vez, en la Gestión de Procesos están presentes otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.